这场变革彻底而决绝。3年来，海尔的一些做法颇受外界质疑。张瑞敏也坦言：“这是一次堂吉诃德式的冒险，但我们要努力保持不让冒险成为牺牲。”

　　HBR中文版：按照目前的转型方向，未来海尔似乎会成为创业公司的孵化平台？如果实现了，海尔未来的核心资产和价值又会是什么？

　　张瑞敏:来自每个创业公司。当然这个创业公司将来能否变成生态系统还不知道。有的可能会冲上去，有的会衰落，有的会死亡。但重点是：会不会有新的冒起来？如果这个生态系统能够生生不息，那么我们的增长和可持续发展就没问题。

　　HBR中文版：在不断颠覆自己的同时，海尔坚持没有改变的是什么？

　　张瑞敏:主要关注有两件事：第一是战略，第二是组织结构。海尔的战略从传统以公司为中心变为开放式的以用户为中心，我们作了很大调整。过去，用户就是顾客，是交易终点。双方完成产品交易后，关系也就结束了。但用户时代情况不同，用户能否参与交互才是我们考虑的重点。我们现在致力于打造生态系统。

　　一直以来，海尔集团非常注重美国市场的发展。通过此次交易，美国将进一步成为其扩大制造规模和投资的重点，同时也将促进其西方市场的业务提速增长。

　　张瑞敏:我觉得未来企业可能会变成自组织，走向自我领导的方向。原来企业为什么需要领导力，就是科斯说的，因为企业有边界。组织是一个 （封闭）系统，和外界的系统没有联通；互联网时代没有边界，组织是开放的，所以不如变成一个个创业团队，整合各种资源。

　　HBR中文版：未来短、中、长期，海尔的增长动力来自于哪里？

　　HBR中文版：目前海尔和魅族、阿里合作打造的智能生态圈是基于什么样的战略考虑？下一步会有怎样的合作？生态圈的盈利模式是什么？

　　2015年11月，全球管理思想家“Thinkers50”授予了张瑞敏“最佳理念实践奖”，评选委员会给他的获奖理由是：“铁腕的变革，团队的紧密合作，消灭组织中层，以及长期的动态领导力。”

　　牛文静 |文 李剑 |编辑

　　HBR中文版：作为CEO，变革期你最主要和最艰巨的工作是什么？

　　张瑞敏: 我们在认识上和那些企业不太一样。很多企业都会把核心竞争力等同于核心技术，投入大量资金研究，我觉得核心技术当然重要，但要知道它是怎么来的。核心竞争力归根结底是能够给用户创造更多价值的东西，其中包含很多方面，技术只是一方面。但是很多企业抛开用户闷头搞技术，即使研发出技术也可能很快被颠覆或山寨。我觉得这样肯定不行，而是要用更好的商业模式来做，这种模式能够将企业和用户融合到一起。因为用户永远会给你提意见，永远会表示不满，这样很多问题就容易解决了。为了达到这个目的，企业必须把全体员工都动员起来。

　　2012年，海尔正式宣布网络化战略，由传统制造企业全面向互联网模式转型。为实现互联网的“零距离，去中心化和分布式”，海尔不惜推翻传统的金字塔型管理结构，将近一万名中层管理者裁撤或转化进入“小微”。所谓“小微”是自组织形式的创业单位，每个员工直接面向市场，寻找潜在的用户，海尔则为“小微”提供相应的资金及平台支持。

　　一是这家公司热爱自我颠覆。用董事局主席兼CEO张瑞敏的话就是“主动革自己的命”。

　　HBR中文版：互联网时代的到来，也让领导力的定义发生了变化。网络化企业需要怎样的领导力？

　　HBR中文版：海尔转型至今，如何评价变革的成败得失？

　　张瑞敏: 品牌核心资产和价值肯定还是有的，不过内涵不一样了。过去的品牌非常强势：考量的是能创造多少顾客，顾客量增长多大。但将来我们的资产体现在用户价值和资源。现在海尔内部的损益表都变了，过去是看挣多少钱，现在是看创造了多少用户。所以品牌价值就会变成到底有多少用户资源，而不是我比别人卖得更快更多。这个用户资源无法靠某个大企业创造出来，只能靠每个小公司来创造。现在我们的小微也在工商局注册了，性质是公司。海尔最后就是股东而已，不是管理者了。

　　1月15日，通用电气（GE）公司宣布签署明确协议，以54亿美元向青岛海尔(600690,股吧)股份有限公司（海尔）出售GE家电业务。同时，GE和海尔还宣布建立长期的战略合作伙伴关系，在工业互联网、医疗、先进制造等方面探索合作。

　　梳理海尔集团30年的发展道路，不难发现其有以下两点独特之处：

　　第二，为了这个新战略，，就需要改变相应的组织结构。海尔把上万名管理人员去掉了，这种作法风险很大。企业调整战略，组织构架必须予以保证。组织结构保证了，反过来战略也会对组织结构提出新的要求。两者相互作用，相辅相成。

　　张瑞敏: 某种意义上讲，我们在线下比较强，现在想要结合线上。互联网公司或电商则是线上很强，线下较弱。因此，需要互相取长补短。但是现在的电商还仅仅是线上销售，并不能满足用户的个性化需求。我们希望在线上能进一步满足用户，吸引更多用户参与进来。以前产品是终极目的，现在产品只是一个载体，能不能带来更多用户，形成边际效益递增才是我们考虑的。比如我们正在探索冰箱卖出去后如何和用户联系起来，将用户的食材和海鲜供应商、水果供应商想办法联系起来。这是互联网和传统企业最大的不同，对所有企业都是挑战。

　　本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2016年1月《张瑞敏：从管理者到股东》。

（责任编辑：宋埃米 HT004）

　　张瑞敏: 我认为到今天为止，方向的正确性越来越重要。国际上大家也觉得这个方向没问题，包括美国也在探索全体共治，虽然实践中还是会遇到很多问题，但大家都想往这个路上走。从这个角度讲，我们建立了信心，一定要走下去。其他方面比如员工观念、利益改变等，还是经常处于试错状态。现在小微创业团队做得好的是少数。大多数会逐渐出现一些问题，需要不断调整。

　　终于，海尔终于买到了它最想要的资产！

　　HBR中文版：过去30年，中国很多风光一时的企业都从市场衰落和消失了，您觉得海尔之所以能屹立不倒，最核心的原因是什么？

　　二是在一次次的颠覆重生中，海尔注重总结每个发展阶段的理论知识。海尔的管理案例曾两次入选哈佛商学院教学案例。

　　牛文静是《哈佛商业评论》中文版驻伦敦高级编辑。

　　作为董事局主席兼CEO，张瑞敏对于海尔集团的发展战略和变革逻辑有着独特的诠释与见地。这不，《哈佛商业评论》中文版就于近期对他进行了独家专访，赶快搬上小板凳前来围观吧！

　　张瑞敏: 创造用户，创造价值。这个从未改变。还有就是让员工实现自我管理。两者相辅相成。如果我们要创造用户，就需要了解用户需求，但是如果员工无法发挥个人能量，谁和用户交互呢？

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